Our Recent Posts

Tags

El fraude de las evaluaciones de desempeño


Saludos lideres disruptores de Recursos Humanos, las evaluaciones de desempeño procesos que de fondo tienen un objetivo importante, que cada colaborador tenga claro bajo que términos será evaluado su rendimiento y medir su contribución al logro de los objetivos de la empresa. Pero ¿en verdad los procesos de evaluación actuales cumplen con su objetivo?, el problema es que entre el fondo y la practica existe una distancia enorme la cual con las urgencias de la organización, la falta de cultura de planeación de muchas empresas, sumando las variables y procesos complicados que integran estos procesos, hacen que la brecha se vuelva aun mas grande.


Si no me creen sígueme en este proceso, normalmente en en el ultimo cuarto del año, desde corporativo, se les pide a los Gerentes locales que trabajen sus objetivos del siguiente año, los deben estar alineados a los objetivos de corporativo y segundo deben de "compartir" con sus colaboradores para que estos los hagan suyos, capturándolos en un sistema, definiendo actividades criticas para lograr esos compromisos. Primer problema, este proceso inicia ¡al cierre del año!, cuando toda la organización esta prácticamente volcada a cerrar bien el año, o rescatarlo si es que no se esta viviendo el mejor de los escenarios; entonces que sucede, con las prisas, el Gerente le pide a sus colaboradores que que actualicen sus objetivos con los mismos que su jefe corporativo les envío, copy paste, "ya después con mas tiempo los hacemos como debemos" cosa que rara vez pasa.


Ya iniciamos el siguiente año, después de las fiestas, días de reyes, preparando la tamaliza, e inicia el proceso de actualización y cierre de objetivos del año anterior, osea inicia el viacrucis por parte de Recursos Humanos, correteando a empleados, supervisores y gerentes hasta que termine el proceso de entrega de la evaluación.


Finales de Enero principios de Febrero, todos los colaboradores a actualizar los objetivos del año pasado, que hiciste, que no hiciste o que alcanzaste a hacer, buscando números, datos e información para que la respuesta se vea al menos decente. Y aparece el primer problema, "¿como voy a evaluar ese objetivo si a mi no me toca trabajar nada sobe eso?", "mi jefe nunca me dio objetivos claros", "tengo los objetivos que tenia cuando estaba en el otro departamento", " Recursos Humanos yo tengo 4 meses en la planta, ¿aplica o no aplica?, entre otras cosas, y la verdad es que si es frustrante tratar de "calificar" objetivos como cumplir con tanto porcentaje de OTD cuando tu no eres del departamento de producción, a pero te acuerdas que habíamos quedado en "hacerlos como debemos ya que tengamos tiempo".


Ya en Marzo, los supervisores deben de calificar a sus empleados y aparecen problemas como, "este empleado no es mío", "me toco trabajar poco tiempo con el", "estas seguro que es mi empleado", o el " Recursos Humanos, tengo toda la gente conmigo pero oficialmente nos soy su supervisor" o pero "yo no soy su supervisor funcional, solo reviso su nomina", entre otras. Y siendo honestos, ¿como voy a evaluar a un empleado que tiene poco tiempo conmigo?. Otra situación, es que le pedimos a los supervisores que evalúen a personal operativo, ya que la figura del Líder de Equipo para la organización no es el responsable "oficial" del personal, entonces pongo a un Supervisor a evaluar gente que operativamente no conoce.


Llegamos al mes de Abril, desgastados, enfadados, apurados porque se nos fue el Q1 y ya estamos empezando el Q2 y tenemos que dar la terrible retroalimentación y entrega de evaluaciones. Donde siendo honestos, a los colaboradores únicamente les interesa el porcentaje de incremento, "¿me habrá tocado el 4% o mas?" o "haber si ahora me cumplen el aumento de salario que me prometio el jefe". La parte de la retroalimentación en la mayoría de los casos queda de lado, los 15 minutos que tenemos con el colaborador nos la pasamos explicando la "curva de dispersión" del presupuesto asignado y pidiendo disculpas porque "tenia poco presupuesto y para ser equitativo les quite a unos para darles a otros" entonces la evaluación de desempeño se convirtió en un proceso para "dar dinero lo mas equitativamente posible". Y así cada año.


¿Que es lo que estamos evaluando?


Aunque el proceso de evaluación de desempeño se realiza por una gran cantidad de empresas y están ligadas a otros procesos como planes de carrera, de sucesión o compensaciones, un estudio realizado por la Society for Human Resource Management señala que el 90% de las evaluaciones de desempeño son un fracaso. A pesar de que existen diferentes modelos de evaluación como 360, por competencias, por resultados, por desempeño del equipo entre otras la mayoría de las organizaciones sigue utilizando la evaluación por distribución forzada o bien también conocida como curva de Bell, donde tu calificas del 1 al 5, donde 5 es la mayor calificación y 1 la menor.


En que consiste la curva de Bell, esta teoría aplicada al proceso de evaluación de desempeño indica visualmente a través de la campana de Gauss, que un mínimo 15%, porcentaje de los colaboradores son de alto desempeño y a su vez tienes de forma simétrica (12%) otro grupo de empleados que no cumplen con las expectativas, y en el centro, en el grueso de la campana se encuentran los colaboradores considerados como "empleado promedio". Ahora ¿cual es el problema? el mismo sistema te obliga a distribuir a nuestro personal de esa forma y el enfoque deja de ser evaluar el desempeño real del colaborador, si no, esforzarnos para cumplir con este requerimiento, buscando ser lo mas equitativamente en la distribución del presupuesto, ¿Es justo hacer esto?.


Posiblemente cuando tu grupo es grande se podría facilitar pero, ¿como funciona cuando tienes equipos pequeños?, en caso de que consideres que no tienes gente con bajo desempeño ¿a quien sacrificarías?. Samuel Culbert profesor de gestión en UCLA en una publicación titulada "Behold the Entrenched and reviled annual review dijo "Las evaluaciones de desempeño son fraudulentas, falsas y deshonestas". Para el escritor del The Wall Street Journal es una practica unilateral de intimidación que genera disgusto y tensión entre los colaboradores evaluados"; y agregaría, a quienes tienen que realizar la evaluación, porque tampoco es fácil para quien hace la evaluación y debe de entregar una retroalimentación, sobre todo cuando debes de explicar, porque otorgaste ese 2% de aumento y no le diste 4 o 6% al empleado. Mas difícil aun cuando no tienes argumento mas que "trate de ser lo mas equitativo posible".


Cuando la retroalimentación no es eficaz


Definitivamente recibir o entregar la evaluación anual no es tema fácil, y el modelo que actualmente muchas empresas utilizan no ayuda tampoco, ¿que efectos negativos pudiéramos generar en la retroalimentación si utilizamos la Curva de Bell? cosas como estas:


1. Si soy un nivel dos, posiblemente estaré descontento ya que no soy 1 porque seguramente el espacio ya estaba lleno.


2. Las personas clasificadas como "estándar" sabiendo que difícilmente llegarán a 2 o a 1, se quedan en su estado de confort, ya que aunque sigan mejorando año con año, su desempeño no lo están midiendo conforme su avance o progreso, si no se convierte en una competencia de todos contra todos.


3. Como mi presupuesto lo debo dividir entre el 70% de mi equipo, estoy limitado las posibilidades de otorgar incrementos mayores a quienes mas han contribuido en la organización.


El profesor de la universidad de Stanford, Robert Sutton comenta que "las clasificaciones de rendimiento pueden llevar a una competencia interna destructiva, lo que puede dificultar la construcción de una cultura de intercambio de conocimientos. Además, parece haber una profecía auto cumplida en el trabajo, en la que una persona que Recibe una mala evaluación que lo hace aún peor en el siguiente período de calificación ".


Un estudio realizado por psicólogos de la Universidad de Kansas, la Universidad de Kentucky y la Universidad de Texas amplia lo dicho por Sutton, en este estudio se examinó cómo las personas responden a los comentarios negativos recibidos en las evaluaciones de desempeño. Si bien, la idea generalizada es que las personas realmente motivadas para mejorar su desempeño responderían bien a la retroalimentación crítica en una revisión del desempeño, la investigación muestra que este no es el caso. "Si la retroalimentación negativa tiene el potencial de desalentar incluso a los de mejor desempeño, entonces los gerentes deben asegurarse de que lo que se entendió como alabanza no se malinterprete como crítica", comento uno de los autores.


Cuando de curvas hablamos, The power "long tail" distribution


Existe una teoría desarrollada en 2011 por Ernest O´boyle y Hernana Augunis, que afirma que el desempeño no se puede evaluar de forma simétrica, si no que existe una variación mas amplia del rendimiento. Dice esta teoría, que existe un pequeño grupo de colaboradores que en verdad hacen diferencia en la organización, a su vez existe un pequeño porcentaje de colaboradores de bajo desempeño ¿entonces en que cambia el modelo?, en el resto de los colaboradores, donde indica que mas que promedio, en realizado tienen diferentes niveles de desempeño, ninguno simétrico, estos se distribuyen en el resto de la cola de la curva.


En el articulo publicado por la revista Forbes "The myth of the Bell Curve", el autor menciona que l concepto de "promedio" se vuelve innecesario. A su vez este nuevo enfoque habla también de tener la posibilidad de tener un gran grupo de posibles "altos desempeños", dice el autor "La distribución refleja la idea de que "queremos que todos se conviertan en colaboradores de alto desempeño si pueden encontrar el papel adecuado y que no limitamos a las personas en la parte superior de la curva. Tratamos de construir más de ellos."


¿Entonces que hacer?


En el mismo articulo mencionado anteriormente, el autor habla de una necesaria re ingeniería en el proceso de evaluación de desempeño la cual consiste en 3 puntos principales, la simplificación del proceso, el enfoque en la retroalimentación y en el desarrollo del colaborador. Existen empresas que ya están cambiando sus modelos tradicionales de evaluación de desempeño, tales son los casos como General Electric, quienes a través de su cuenta de linkedin Susan Peter, VP de Recursos Humanos de GE, anuncio cambios estratégicos en sus procesos de recursos humanos, incluyendo la evaluación de desempeño, de la cual se lanzo un grupo piloto de 30, 000 empleados.


En una estudio realizado por Delloitte el 60% de los lideres de RH encuestados consideran que sus procesos de evaluación de desempeño no son eficaces, por eso empresas como Google, Microsoft y Coca Cola, están cambiando al igual que General Electric sus procesos, algunos de estos cambios se menciona en la pagina especializada IProfesional, estos son alguno de los cambios:


1. De objetivos estáticos a objetivos flexibles.

Dado el dinamismo que vive la industria en general, se opto por hacer revisiones periódicas y ajustar los objetivos acorde los cambios de necesidades, para que estos sigan siendo relevantes.


2. De una evaluación anual a "check ins" regulares.

En GE se les invita a sus lideres a tener reuniones periódicas para asegurarse que las contribuciones y necesidades se atiendan lo mas rápido posible. Bajo este modelo el Coaching se vuelve una herramienta indispensable.


3. Del enfoque a las oportunidades de mejora a las fortalezas del colaborador.

La mentalidad basada en el desarrollo es mas efectiva y logra mejores resultados. General Electric y Coca-Cola por ejemplos, eligieron construir su nuevo modelo de gestión del desempeño alrededor de este paradigma e incluso cambiaron la denominación de esta práctica para destacar esta transformación. En GE lo denominaron "Performance Development" (Desarrollo del desempeño) y en Coca-Cola lo cambiaron a "Performance Enablement" (Habilitación del desempeño).


4. De una tecnología de bajo impacto a una innovadora que permite conectarse en tiempo real.


Un claro ejemplo del uso de la tecnología para la simplificación de procesos, es una aplicación móvil basada en la web interactiva con el objetivo de administrar y evaluar el trabajo diario de una persona, creando un espacio de discusión con los gerentes y donde estos pueden retroalimentar de manera diaria al colaborador a través de notas que se clasifican en tres categorías "insight", "continuar" o "a considerar".


5. De una mirada puesta en el desempeño pasado al potencial del desarrollo futuro.


Parte del proceso de evaluación de desempeño es subjetivo, es mas de apreciación de quien evalúa, los modelos futuros de evaluación de desempeño buscan eliminar o reducir esta situación.

Coca Cola creo un proceso de evaluación el cual invita al supervisor a evaluar con preguntas basadas en las acciones que se podrían tomar en relación al individuo. Enfocando la evaluación mas en las acciones de desarrollo del empleado.


Entre esas preguntas, el líder debe responder con un simple "Si/No" lo siguiente: "En base a lo que conozco sobre el colaborador y su desempeño, quisiera que esté en mi equipo a futuro", "Corre el riesgo de bajo desempeño en el futuro" o "Está listo para una promoción". entre otras preguntas.


6. De gestionar ratings y una curva forzada a una visión más completa del desempeño individual.


La utilización de nuevas tecnologías y la facilidad de contar con mayor cantidad de datos permitirá tener una visión mas integral del individuo mas.

El HR Analytics permitirá al supervisor tener datos mas claros sobre el impacto del colaborador hacia la organización, identificar sus principales contribuciones y en consecuencia un seguimiento mas claro a cerca de la evolución del empleado en la organización.

7. De un vínculo único entre la evaluación y la compensación a instancias separadas para cada uno.


Aunque el proceso de evaluación de desempeño y la compensación normalmente están ligadas existen empresas que han tomado la decisión de hacerlas procesos independientes. Un ejemplo de lo anterior es Google quien cambio su modelo siguiendo en base a los estudios del profesor de Psicología de la Universidad de Rochester Edward Deci, quien concluyó que cuando una persona es motivada con una recompensa externa (ej. dinero) la motivación tiende a disminuir en el tiempo, mientras que con un refuerzo positivo verbal la motivación aumenta.


Los puntos anteriores son únicamente ejemplos de como hoy en día ya hay organizaciones que están cambiando de modelos de evaluación de desempeño, lo importante es que sea su organización que evalúe si los procesos actuales en realidad funcionan y cumplen con su objetivo primordial, que el empleado tenga claridad sobre la forma en que será evaluado su desempeño y medir su contribución al logro de los objetivos de la empresa.


Saludos mis lideres desruptores y que la mentalidad disruptora los acompañe.










©2018 BY ABEL MONTIEL. PROUDLY CREATED WITH WIX.COM